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李明利：六步成就主食品牌區域市場營銷
作者：李明利 日期：2011-9-13 字體：[大] [中] [小]
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一個產業市場的競爭通常分為三個階段：初級市場競爭階段、自由市場競爭階段和寡頭壟斷市場競爭階段。在初級市場階段，區域市場營銷決定企業生死存亡；在自由競爭階段，區域市場營銷很大程度上決定著品牌發展度；而在寡頭壟斷階段，區域市場營銷決定品牌競爭力。從目前看，主食市場處在一個自由競爭的階段，因此，如何運營好區域市場，直接決定主食品牌未來的發展度。
從本質上說，區域市場的運作是一個公司整體營銷戰略規劃的有機組成部份；也是營銷戰略規劃在執行中的具體體現；更是考驗營銷團隊功力的最好戰場。可以說，區域市場的操作成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業績。作為九年專業專注服務農業產業領域的第一品牌，方圓團隊根據成功服務亨德誼等主食品牌的實戰經驗及系統市場實戰理論研究，認為主食品牌可以采取以下六個步驟開展區域市場的營銷工作：
一、確定區域角色和相應戰略目標
通常來講，市場與銷售的開拓，總是存在一個逐步擴展的過程，很少有哪一家公司一開始就齊頭并進地開發全國范圍的市場。這就要求不同規模、實力的企業，不同產品結構的企業，必須確定大小不同的目標區域市場的空間范圍。
在具體確定了區域范圍后，必須對區域市場進行分類定位，劃分出不同的區域類型，如樣板市場區域、根據地市場區域、游擊區域。在不同類型的區域，推行不同的營銷策略：
1.樣板市場區域是公司絕對占領的區域，對樣板市場，公司必須確保投入，將營銷分支機構建立盡量下圧到縣級甚至鄉鎮市場，進行深度分銷，牢固占領終端網絡，對區域市場進行精耕細作。
2.根據地市場區域是公司絕對控制的區域，對這類區域公司應該重點投入，通常以直營模式，對銷售渠道進行深耕細作，有重點、針對性地與競爭對手開展競爭。
3.游擊區域市場是公司還沒有客戶基礎的市場，對這類區域公司沒有必要投入人財物力，采取現款現貨的營銷模式，控制好風險即可。但有銷售潛力的區域應該重點培養，在經銷商選擇和渠道的建設方面亦應該為下一步市場細化做準備工作。
在確定了區域市場角色后，再綜合考慮行政區劃、人口數量、消費水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關因素，將一個區域進一步細分為若干個分區。并具體確定每個分區的市場開發和產品推廣進度、目標任務（含銷售數量和銷售金額）、目標市場占有率、目標經銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。
二、深入實際調查，建立客戶檔案
雖然確定了分區內的目標經銷商和零售終端等分銷客戶的名稱，但此時我們可能對它還一無所知或知有不盡，這就要求我們的業務人員必須進一步開展深入實際的調查工作，詳細、真實地了解它們的相關情況。通常的做法是建立目標客戶檔案。客戶建檔工作有三點值得注意：
第一、檔案信息必須全面詳細。客戶檔案所反應的客戶信息，是我們對該客戶確定一對一的具體銷售政策的重要依據。因此，檔案的建立，除了客戶名稱、地址、聯系人、電話這些最基本的信息之外，還應包括它的經營特色、行業地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。
第二，檔案內容必須真實。這就要求業務人員的調查工作必須深入實際，那些為了應付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的。
第三，對已建立的檔案要進行動態管理。建立客戶檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的檔案對我們的營銷工作毫無幫助。我們的業務人員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶各方面的變更和變動，將對應的檔案信息內容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。
三、實行全員目標管理，銷售指標責任到人
“銷售目標”是企業一切活動開展的根源，是企業生存與發展的基礎。企業在“銷售目標”制訂完成后，再據此來編訂生產、原物料、財務、人力…….等計劃。而“銷售目標”則是業務人員依據所分配的銷售目標，所進行的規劃、組織、執行與控制的具體手段與方法，以確保銷售目標有效的達成。
銷售目標管理應遵循以下幾方面內容：
1、目標必須要有挑戰性且能不斷的提升與成長，才能確保企業的生存與發展。
2、銷售目標原則是由上而下制訂的，制定順序為集團—各集團公司—各部門—各片區—各業務人員之銷售目標。
3、目標必須要有具體要求，如完成期限、標準。現在銷售狀況的確保與發展目標、現行銷售問題改善目標及新通路、新市場的開發目標；
4、銷售考核指標應包括銷售額、銷售量、單品銷售量、利潤達成、貨款回收、費用控制及市場占有率目標。
為確保銷售目標的完成，還應同時制定相應的策略與實施計劃：
1、“沒有策略的目標不是目標”，目標經確定后，應根據目標制訂相應的執行策略，并制訂出明確的工作計劃。
2、策略與工作計劃一定要明確化、具體化、書面化。
3、工作按品項、通路、客戶細化，并須有明確進度時間，將目標達成進度具體到年、季、月、周。
4、對于目標一定要千方百計完成，不能找借口，講困難。
為確保銷售目標完成，還應注意做好以下幾點：
1、階段性進行實際完成情況與銷售目標的差異分析，確實分析差異原因，并制定相應的調整策略。
2、當現有客戶很難達成目標時，應積極開發新客戶，新通路或加強新產品的銷售。
3、對重點客戶個別制定銷售策略，以提高單點營業額和搶占市場份額。
4、針對競爭對手的行銷策略，擬定相應的應變計劃。
5、多保存以往的業務資料，以備參考。本月的銷售情況可與往年同期進行比較，可獲得一些靈感，以及時改進。
6、全力配合公司的促銷活動，適時增加銷售。
7、充分利用公司資源，幫助達成業績。
為了促進每個業務員盡可能多地完成銷售任務，可以以月、季、年為賽期，以區域市場甚至以公司為賽區，開展業務人員銷售競賽活動，讓業務員在學比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務。 四、定位競爭對手，制定攻守方略
作為九年專業專注服務農業產業領域的第一品牌，方圓團隊從成功服務相關主食品牌的經驗看，針對區域市場，可以有以下兩種定位競爭對手的方法。
(一) 重點突破，靶向瞄準
在區域市場上與同行競爭時，沒有必要把所有同行都當作競爭對手。同行并不一定就是“冤家”。因為大家雖然是同行，但彼此的產品結構可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標客戶也許完全不一樣。以“機槍掃射”的方式向所有的同行發起進攻只會空耗自己的實力。明智的做法是通過仔細比較雙方的產品結構、渠道策略、目標客戶的等多重因素后，選擇1－2個對立的同行作為我們的競爭對手，再集中火力摧毀之。
(二) 系統分析，知已知彼
市場如戰場，只有做到了解自己了解競爭對手，方能百戰不殆。要做到知已知彼，區域營銷人員必須對自己、對競爭對手進行系統的分析。具體分析時，我們可以利用SWOT分析法，從產品功效、生產工藝、技術含量、包裝檔次、價格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個方面入手；看看自己在哪些方面占有絕對的優勢，在哪些方面又處于相對的劣勢；競爭對手對自己最大的威脅是什么，自己戰勝競爭對手的控制市場的機會又有多大。只有以己之長攻人之短，避己之短守人之長，發揮自身的競爭優勢，找準攻擊對方的突破口，才能在競爭中處于不敗之地。
五、細化客戶管理，夯實市場基礎
對客戶要激勵，更要管理。過度的激勵容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細化的管理才能確保區域市場長治久安。這種管理的細化通常體現在對客戶的任務、價格、信用和竄貨管理上。
(一) 任務管理
在上面我們已經將銷售目標在區域內做了分解。但只做到這一步還不夠，我們還應該再進一步細化，實行行全員的單品單店管理，只有將年度、月度、周的銷售任務落實到每個店和每個單品，并和相關業務員、管理保員對應，任務才算落到了實處。
(二) 價格管理
對客戶而言，產品供銷價格的穩定性比產品利潤空間的大小更具吸引力。有一些公司的區域經理，為了表明對大小客戶（這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規模大小而非從本公司產品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言）的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶的規模而不是客戶的類型來確定供貨價格，結果在價格管理上先自亂陣腳。
為了維護價格的穩定性，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價格政策，如所有批發類型的客戶享受一種相同價格，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價格；其次要協助不同級別的批發型客戶統一其二次分銷的價格，因為有些批發型客戶為了上量經常會把供應商的年終返利或其它獎勵政策提前向其下游客戶預支，從而導致同一產品在同一區域的二次分銷價格不一致。
(三) 信用管理
如果忽視了對分銷客戶在產品分銷過程中的信譽等級、資金實力的考核，最終可能會導致客戶完成了銷售任務卻擾亂了市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關門”給公司造成巨額的呆死賬款。因此，對每一個客戶的銷售動態，都要隨時掌握，特別是必須控制累計鋪貨額度。具體可建立客戶管理卡，采取信用等級評估、設定飽和鋪貨量、控制貨款結算周期等辦法來加強對客戶的信用管理。
(四) 竄貨管理
竄貨最容易使當地的供銷價格體系造到破壞，也最容易使分銷客戶對產品的日后銷售工作失去信心。要想及時發現竄貨現象，業務員只要做到勤于拜訪客戶經常查看產品的銷售流向就可以了；但要想有效防止竄貨現象，我認為必須走標本兼治的道路。
治標的做法主要有以下幾種：
1.事先明確竄貨責任。公司與業務人員之間簽訂責任狀、公司與分銷客戶之間簽訂嚴密的銷售合同，三方事先達成書面協議，為處罰惡意的竄貨分子提供法律依據。
2.與分銷客戶聯手抵制。將當批竄貨的銷售額或銷量累計到被侵入區域的分銷客戶的業績中，作為有效任務之一。同時，從當次竄貨客戶和對應業務員已完成的銷售額或銷量中，扣除相應部份。
3.勒令竄貨者以零售價回購，取消獎勵或扣除相應的保證金。
4.實行包裝區域差異化。通過批號管理、區域專銷控制等方法對產品進行流向追蹤。
而治本的關鍵在于建立廠商一體化的戰略聯盟合作關系，雙方結成利益共同體，把產品的銷售都當成自己的事來做，才可能實現真正意義上的市場控制，徹底解決竄貨問題。當然這還得依托整體營銷理念轉變和營銷水平的提高。
六、完善激勵措施，鼓足銷售后勁
區域劃分、實地調查、目標分解、對手定位、客戶管理等各項基礎工作完成后，每個業務人員和他所具體負責的客戶也都分別打拼出了自己的銷售業績，下一步就到了該翻開功勞簿論功行賞的時候了。
(一) 內部業務人員的激勵
關于自身業務人員的考核激勵，雖然不同公司有不同的考核辦法。但通過研究比較，我又發現這些辦法無一例外地有著如下幾個共性：
1.總體原則都是“數字論英雄，業績定成敗”。因為市場不相信眼淚和汗水，也不相信苦勞和疲勞，只相信功勞。所有的功勞都要拿具體的數字和業績來說話。所謂工資定等級，獎金靠業績；收入有多少，全憑真本事。
2.都有比較全面的考核指標和比較詳細的獎罰細則。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒有獎罰執行的具體標準。以考核指標的全面性為例，大多數公司都是以回款、利潤、任務、費用、應收賬款、產品結構、日常工作等為基本的考核項目。
3.考核措施都是穩中有變。區域的營銷工作從一個階段發展到另一個階段后，對應的考核管理辦法也會與時俱進，日漸完善。
4.縱比和橫比相結合。因為每個業務人員和每個分區的基礎都是不相同的，基礎好的區域業務員可能不勞而獲坐享其成；基礎差的區域業務員可能要拼死拼活才勉強達到一定標準。如果一概而論地采取業績絕對值的考核方式將有失公平。縱比就是將業務人員這一考核周期的業績與他上一考核周期的業績相比較，如某一業務員的業績增長率＝（當月實際回款額－上月實際回款額）÷上月實際回款額；橫比就是將業務人員的個人業績與區域營銷團隊的整體業績相比較，如某一業務員的業績份額＝個人回款額÷區域整體回款額。而這些縱向和橫向的相對比值才是團隊成員排名的最終業績數據。
(二) 外部分銷客戶的激勵
除了內部業務人員需要激勵外，外部的分銷客戶同樣需要激勵：任務完成好的客戶會向公司要更多更大的政策支持；任務完成欠佳的客戶也會要求公司調整任務指標。關于客戶激勵我認為有兩點要特別注意：
1.對客戶同樣需要全面綜合考評。有人對客戶抱著“有奶便是娘”的單純態度，只考核客戶的絕對進貨量，這是不科學的。我們應該全盤地考核客戶的一系列指標：如任務完成率（客戶的合同銷量完成情況）、銷售比重（本公司產品銷量占客戶所經營的同類產品總銷量的比例）、銷量增長率（當月與去年同期相比或當月與上月相比）、利潤率（必須扣除成本、促銷、返利等支持政策性投入）、貢獻率、價格管理、竄貨控制、回款周期長短，等等。
2.不要一時頭腦發熱為了讓客戶重視本公司的產品而增加虛假性的激勵承諾；也不要輕易改變對客戶已有的激勵措施降低激勵力度，或截留公司的獎勵政策為己所用。貪一時的小利只會使你永久地失去客戶，失去市場。
內外兼顧公平合理的考核激勵措施，將為下一個營銷周期的區域營銷工作打下基礎，鼓足后勁。走到了這一步，樣板市場和重根據地區域營銷工作也可以算得上功德圓滿了。
李明利，中國農業產業品牌營銷第一人，北京方圓品牌營銷機構董事長，中國著名實戰派品牌營銷專家，中國農業品牌研究學院常務理事，中國農業品牌營銷高峰論壇發起人，清華食品總裁研修班客座教授。 李明利先生在農業龍頭戰略制定、農業龍頭品牌建設、區域品牌營銷、新產品營銷等諸多領域有著精深的見解，尤其擅長針對企業現狀，提供最具針對性的品牌營銷實戰方案，幫助企業穩健、快速實現品牌和利潤提升。李明利先生開創的“產業鏈營銷”、“品牌作局戰略模型”、“聚點模型”、“本位營銷”、“品牌擴張論”等，已成為當前中國企業界和營銷界最為矚目的熱點，先后為中糧集團、娃哈哈、中山水出、今麥郎、匯源、御食園、克明面業、稻香村、金路易、等百多家企業提供過品牌營銷服務。每年發表專業文章數十篇，著有農業龍頭發展白皮書——《農業龍頭》。 企業的評價：見李明利越早，彎路走得越少！ 北京方圓品牌營銷機構，是品牌營銷策劃界的標桿性企業。公司成立與2002年，現在已擁有超過50余人的全職團隊。業務領域涉及：食品、飲料、酒、水產、茶葉等；服務范圍包含：戰略規劃、營銷策劃、招商、視覺設計、影視廣告、明星代言等。先后為上百家企業提供了各種服務，服務企業包括：中糧集團、中山水出、今麥郎、娃哈哈、匯源集團、水井坊、稻香村、好利來、克明面業、御食園、金路易等。 品牌咨詢熱線：13501305303 13501306063 13501326019 企業郵箱：fyteam2000@126.com